Markendenker statt operativem Marketeer

Ein Markendenker fragt nicht „Wie viele haben uns gesehen?“ Er fragt: „Wer ist wiedergekommen?“ Die Frage nach den Zahlen ist auf den ersten Blick nachvollziehbar: eine Zahl, idealerweise eine, die im Lauf der Zeit wächst, wird als positiv begriffen, während eine kleiner werdende Zahl Rückgang, Schwund und Verlust andeutet.

Und Zahlen lügen nicht, sind universell, sprechen ohne Zwischentöne. Verlässlich und ohne Interpretation.

Ist das wirklich so? Die Gegenprobe hilft weiter.

Nehmen wir einige gängige und fiktive Zahlen und setzen diese in ein Beziehungsgeflecht.

Die Zahlenwand

Der fiktive Kaffee-Röster und -Versandhändler Arabica24 hat 2022 ein gutes Jahr. Treue Kunden, ein NPS von 62, eine Wiederkaufrate von 41 Prozent. Dann kam die Agentur.

Ein Jahr und 118.000 Euro Mediabudget später sieht die Welt so aus: 14.800 Instagram-Follower (+139 %), 780.000 Impressions (+271 %), 112 Bewerbungen (+286 %). Das Jahresgespräch endet mit Applaus.

Nur drei Zahlen fehlen in der Präsentation. Die Wiederkaufrate ist auf 29 Prozent gefallen. Der NPS liegt bei 48. Und die Abo-Kunden – das stille Herzstück des Unternehmens – haben still und leise gekündigt. –13 Prozent.

Niemand hat gelogen. Die Zahlen stimmen alle. Man hat nur sehr sorgfältig ausgewählt, welche man zeigt.

Das ist das eigentliche Problem der Zahlengläubigkeit: nicht Fälschung, sondern Framing. Wer die falschen Metriken zur Wahrheit erklärt, bekommt ein Unternehmen, das gut aussieht, während es sich still verabschiedet.

Ein Markendenker fragt nicht „Wie viele haben uns gesehen?” Er fragt: „Wer ist wiedergekommen?”

Die beiden Dashboards sind bewusst als Spiegelpaar angelegt: gleiche Firma, gleicher Zeitraum, radikal andere Weltsicht.

Das erste zeigt, was die Agentur sieht – steigende Kurven, warme Farben, alles seriös in dunkelblau. Das zweite zeigt, was der Geschäftsführer sehen sollte – dieselben Daten, andere Fragen gestellt. Der rote Rand an den Karten ist kein Zufall: er signalisiert „hier brennt etwas, ohne dass es jemand riecht.”

Mir geht es nicht darum, Agenturen ihre Daseinsberechtigung abzusprechen. Denn auch Inhouse-Agenturen präsentieren auf diese Art, und das nicht mal mit unlauterer Absicht. Sondern um die gelieferten Erfolge sichtbar zu machen.

Uns allen ist bewusst, dass der Überbringer schlechter Nachrichten als Gegner erscheint, und darum vermeiden wir, den Finger in Wunden zu drücken. Gleichzeitig ist klar: wer bedrohliche Entwicklungen bewusst ignoriert, schadet im schlimmsten Fall dem Unternehmen. Darum müssen wir gemeinsam einen anderen Weg finden, der da heißt:

Entwickeln einer Fehlerkultur

Ich spreche von unternehmerischer Verantwortung im Marketing.

Marketing ist keine Stabsstelle mit einer Social-Media-Hilfskraft und einem Kollegen, der schon mal eine Kampagne auf Meta durchgeführt hat, sondern das Immunsystem im Unternehmen. Und so definiere ich auch mein berufliches Verständnis: als jemand, der über den Tellerrand blickt, um ein Gefühl für Entwicklungen zu kriegen. Um gegebenenfalls einen Beitrag leisten zu können statt reaktiv handeln zu müssen. Also dort unterstützend einzugreifen, wo eine Schieflage droht, bevor es eskaliert.

Marketing denke ich als holistisches System, das betriebswirtschaftliche, kommunikative und werbliche Gewerke vereint. Nicht immer wird jeder Beitrag relevant sein, oder auch nur richtig. Aber ohne Beitrag auch kein Einfluss. Kein tieferes Verständnis für die Belange von Mitarbeitern, Abteilungen, externen Zusammenhängen.

Wenn wir uns nur auf operative Metriken verlassen – Klicks auf die Anzeige, Leads pro Messe, Whitepaper-Downloads –, riskieren wir, den Blick für das Fundament zu verlieren: das Vertrauen in die Marke. Als Markendenker schütze ich den Wert des Unternehmens an drei Stellen:

Ausdauer statt Sprint: Verkaufsprozesse, gerade in B2B-Konstellationen, fordern Ausdauer. Ein SoMe-Lead, den man durch geschicktes Framing gewonnen hat, hat in der Regel wenig langfristige Substanz. Hier hilft strategische und antizipierende Planung.

Heiße Leads kontra kalten Schwund: es ist im B2B bis zu fünfmal teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden zu halten. Wer nur auf die Neukunden-Kurve starrt, merkt zu spät, wenn die Basis wegbricht.

Weg von der Kosten-Nutzen-Rechnung. Nicht jeder „ins Marketing“ investierte Euro kann in Umsatzsteigerung verrechnet werden. Ich sehe die Marke als Risikomanagement: Starke Marken erlauben höhere Margen und machen resilienter gegen Preiskämpfe.

Was das für meine Arbeitsweise bedeutet:

Ich verstehe mich nicht als jemand, der bunte Bilder verwaltet oder Dashboards poliert. Ich sehe meine Aufgabe darin, die Schnittstelle zwischen Daten und Strategie zu besetzen. Und ich stelle unbequeme Fragen, bevor der Markt sie stellt:

• Zahlen wir gerade mit unserer langfristigen Reputation für kurzfristige Klicks?
• Verstehen wir die „Dark Social“-Effekte (Empfehlungen außerhalb der Messbarkeit) oder optimieren wir nur für den Algorithmus?
• Verstehen wir unser Marketing als Kostenfaktor oder als Werttreiber?

„Hands-on“? Absolut. Aber bitte mit dem Kopf im strategischen Wind und nicht nur mit den Fingern an den Stellschrauben der Werbeplattformen.

P.S.: Wenn du glaubst, dass dein Unternehmen sich gut mit diesem Verständnis verträgt, dann kontaktiere mich gern.